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CIO音响电缆必须掌握的四大项目管理技巧

CIO在项目管理中，不但要有扎实的专业知识，而且，有时候还不得不掌握一些项目管理的技巧、一些为人处理的方法，如此的话，才能够在信息化项目管理中，无往不利。下面我以自己的工作经历为背景，谈谈在信息化项目管理中，常用的一些项目管理技巧。

一、 把握各种限制之间的平衡。

人有时候在各种限制下，不得不进行妥协、进行平衡。在平时工作中是如此，在信息化项目电烤箱管理中，也是如此。

如在信息化项目的管理中，我们要在用户需求与项目周期之间进行平衡;再如，项目的范围、二次开发的需求要与项目的成本预算进行平衡;再如，在部门之间发生矛盾时，我们做为项目管理者，也要在他们之间进行平衡。其实，确切的说，搞平衡有时候不一定是种妥协，更可能是一种进步。

如有一次我在负责公司的客户关系信息化管理系统的时候，就遇到了一个平衡的问题。那时候，财务要求把客户关系管理系统跟财务的总帐系统关联起来。但是，因为这是他们在系统开始实施的时候，才提出来的一个需求。按照原先的需求，只需要到应收为止就可以了。所以，若现在要考虑把客户关系管理系统跟财务系统的总帐关联起来的话，项目预算就不够了，而且，项目的周期也难以保证，肯定会延长。该怎么办呢?只能在这之间进行平衡。

当时，针对这种情况，我想了几个平衡方案。

一是先不考虑这个需求。把这个需求暂时放放，等到这个项目完工后，再考虑系统的集成问题。但是。这个方案很快被否定了。因为财务掌握着财政大权，若不帮他们实现需求的话，那我项目的资金就无法保障。俗话说，兵8.0马未动，粮草先行。所以说，财政大臣还是不能得罪的。

二是增加项目预算，尽量加快项目进度。因为项目预算的权利最终是在财务总监身上，而财务总监跟财务经理又是一家。所以，我就让财务经理去向财务总件说明情况，要求增加项目预算。同时，我也督促相关人员做好需求，只要增加项目预算的决定一下来，我就可以马上启动项目集成的作业。果然不出我所料，财务经理出马，项目预算增加方案马上就批下来了。由于我在还没批下来之前，就开始做准备工作。所以，项目的周期没有受到多大影响。

所以，我们在平衡的过程中，还需要利用各种力量，去达到平衡的目的。若自己权利不够大，资格不够老，面子不够大，那就要其他人，特别是当事人去帮自己搞平衡，这比自己出马，要好得多。

二、 不能随便答应别人的要求;一旦承诺，就需要兑现。

在信息化项目工作中，兑现承诺是非常重要的。若你刚开始答应别人可以实现某个需求，帮他们解决某个问题，而结果呢，在后续项目推进的过程中，没有实现。那么他们就会对你失去信心，同时，也会对项目失去信心。俗话说，好事不出门，坏事传千里。也就是说，你帮他们实现了十个需求，他们可能还不放在心上;但是，若你承诺他们的，有一个需求不能实现，那么企业员工就会缠住你不放了，会把你一棒子打死。再这方面，我深有感触。

我刚开始负责的第一个信息化项目就是ERP项目。那是，我们作为企业ERP项目的内部负责人，可谓是初生牛犊不怕虎;同时因为没有实际业务经验，对企业的操作流程也不是很熟悉。只要用户提出的需求，我觉得比较可行，就信誓旦旦的承诺，一定帮他们实现这个需求。那时，也没有考虑这个需求是否合理，对其他操作是否有冲突。结果呢，当然是弄得伤痕累累。虽然，ERP项目最后成功上线了，但是，用户的一些不合理的需求，还是没能在ERP系统中实现。如成本会计需要按销售订单来进行产品成本的统计，但是，实际管理中，由于有些订单使用的是库存，而有些销售订单又是合并采购与生产，所以，根本无法实现按销售订单来统计生产成本的需求。结果呢，我虽然帮助财务用户及成本会计实现了大部分需求，帮助他们解决了大部分问题，但是，在最后项目的评估上，还是遭受到了成本会计的责问。这也是我咎由自取，在不了解业务的情况下，信口开河，对别人乱承诺。

从此以后，我对于我不熟悉的领域，就再也不会随便答应了。我会礼貌的说，先回去进行测试后，再看行不行。一旦给用户有了承诺，就要想法设法的实现，不然的话，对于项目的进展是不利的;对于你自己个人的考核，也会有很大影响。

三、 实现全程质量管理。

说实话，很多人在信息化项目的管理过程中，没有质量管理的概念。他们在实施信息化项目的时候，觉得刚开始只需要过得去就

可以了，等到项目上线了，我们再花时间慢慢的改善系统。其实，这是一个很不科学的管理方法。

如我认识一个朋友，他们也刚要上一套ERP系统。他们再上ERP系统之前，在企业中，已经有一套产品管理系统，有产品基本信息、价格、物料清单、供应商信息等等。但是，在实施这套产品管理系统的时候，由于种种原因，如编码不够规范、系统控制不够严格、操作人员心不够等等，导致这套系统中的数据不是很准确。要么就是数据重复，相同的产品对应不同的编码，即一物多码情况普遍存在;要么就是价格过时，好几年没海鲜干货更新了;又或者因为生产工艺的更新等等，物料清单的用量没有及时更改，等等。但是，我朋友为了赶项目进度，同时，也确实因为产全部行业都在进步品基本信息数量庞大，物料清单更是复杂，所以，在对原由数据没有进行核对的情况下，不管数据质量，只管项目进度，盲目的把这些不准确的数据都导入到了新的ERP系统中去。他的想法是，现在由于时间紧迫，没有这么多的时间，也没有这么多的人来核对这些信息。只有等遇到问题时，再去进行修改、核对。可是，事与愿违。因为基础数据存在严重的错误，所以，在跑ERP系统的时候，如系统模拟运行时，就无法进行下去。因为ERP系统计算出来的数据，是马头不对马尾，企业用户根本无法使用。最后，不得不返工。把原先的数据整理、核对完毕后，再进行后续的工作。本来想节省一点时间的，没想到，反而因为返工浪费了更多的时间。

其实，类似的案例在很多人身上都发生过，包括在我身上。所以，我觉得很多CIO身上所缺少的就是那种质量管理的理念。我个人认为，我们在负责信息化项目的过程中，一定要脚踏实地，抓好每个环节的质量管理。否则的话，项目即使顺利上线了，其结果也不会很理想。

四、 注意项目管理中的风险。

在项目管理的风险意识上，我很同意一位前辈说的话。他说，我们在项目管理的过程中，若不去控制风险，那么，风险反过来就是控制你。所以，在信息化项目实施之前，先花一定的时间去了解项目存在的风险，对于我们控制项目风险，保障项目的最后成功，是具有非常重大的利益的。

其实，大部分信息化项目的风险都是有迹可循的。

如对于一些信息化管理系统，例如企业资源计划系统或者客户关系管理系统等等这些大型的信息化管理系统，其存在的风险无非是以下几类。

一是安全风险。其包括两个部分，一是来源与系统与络的风险，因为系统的漏洞或者络的储能系统的资产1般掌握在储能厂商或系统集成商的手中故障，可能使得信息化管理系统无法运行，从而到企业员工对信息化管理系统产生依赖后，没有系统就不知道该做什么事情了。如我公司有一次停电，系统全部不能用，办公室人员就不知道该干什么了，个个都做在一起聊天。其实，当员工对信息化系统形成依赖后，当系统当机后，他们就会很不习惯，也不会再去做手工作业。所以，我们在考虑项目实施的时候，再这个方面要充分重视。不要妄想着，系统当机也没事情，他们可以手工作业。若有这个想法的话，那你离“死期”也就不远了。二是数据的安全。在系统刚开始实施的时候，一般的钢筋(板)挤并实验情况下，可能不会设置很负责的管理权限。所以，在项目刚开始的时候，很多员工就可以看到系统里的大部分数据，包括产品价格、客户信息等内容。我认识一家企业，他们的员工就利用ERP系统刚开始上线的时候，对于权限控制不完善，把系统里的客户信息其他们的产品价格泄露给了公司的竞争对手，导致企业流失了不少的客户。所以，在项目上线的时候，我们就要充分认识到系统的安全风险，先做防范。

二是流程冲突的风险。我们都知道，信息化管理的本质就是标准化管理。所以，在信息化管理软件项目推进的过程中，必然会遇到企业现有流程跟标准流程存在的一种冲突。不在沉默中死亡，就在冲突中爆发。要调和这两着的冲突，实现业务流程重组，实现系统的平稳过度，企业是要承担一定的风险的。这个风险我们也要预先估计到，不要等到事情来临了，我们才想法子去处理他，那就显得太迟了。

当然，项目风险远远还不止这些。在以后的文章中，我或许会详细的谈谈信息化项目管理的PE水箱风险及其防范，大家可以关注我后期的文章。(end)